Un diagnostic qui fait peur !

Le DRH d’un grand hôpital parisien fait appel à moi en me tenant les propos suivant : « J’ai besoin de votre aide car l’absentéisme augmente fortement depuis les deux dernières années dans mon établissement, notamment pour les infirmières, les sages-femmes et les assistantes puéricultrices. ».

Je cherche alors à jeter un œil sur les statistiques de l’hôpital pour vérifier la perception du DRH et lui propose de conduire un diagnostic pour mettre à jour les facteurs à l’origine de cette progression des absences.
"- Non, répond le DRH, nous ce qu’on veut, c’est du concret, des solutions."

Moi : "Je suis désolé mais je n’ai pas de baguette que je puisse sortir d’un chapeau pour apporter une solution miracle. Il faut dans un premier temps comprendre pourquoi certaines catégories du personnel s’absentent afin de réfléchir ensuite à des solutions adaptées."

Le DRH : "Ce n’est pas la peine, je sais déjà ce que les agents vont vous dire : que la charge de travail est trop lourde, que le travail est difficile et surtout qu’ils sont opposés au changement d’organisation que j’ai mis en place depuis un an."

Moi : "Si vous connaissez déjà les causes des absences et que vous disposez d’une analyse précise de la situation, qu’attendez-vous alors pour prendre des mesures pour lutter contre l’absentéisme ?"

Le DRH : "Eh bien, il faut prendre les décisions. C’est pour ça que je fais appel à vous !"

Autrement dit, le rôle du consultant n’est pas ici d’apporter un regard extérieur, d’observer et de conseiller, mais de décider à la place du décideur, celui-ci refusant de prendre ses responsabilités ! En réalité, le DRH craignait que le diagnostic fasse ressortir le manque d’accompagnement du changement mis en œuvre avec la réorganisation. Il craignait que le diagnostic soit un miroir trop cru. C’est bien connu, si l’image renvoyée par une glace ne nous plaît pas, il faut briser la glace !

Du coup, la première décision prise par le DRH fut.. de repousser le sujet de l’absentéisme à l’année suivante !

"Le bon sens ne paie pas"

Etre un philosophe connu et reconnu n’empêche pas de prononcer parfois des inepties, voire d’en écrire, pis d’en faire la première phrase de son livre. J’en veux pour preuve notre ami René Descartes qui, dès l’incipit du Discours de la méthode s’empresse d’affirmer que "Le bon sens est la chose au monde la mieux partagée".

Je suis désolé mais il me faut ici m’inscrire en faux contre cette idée. Tous les êtres ne partagent pas la même définition du bon sens, je men vais l’illustrer. Je connais une entreprise qui a lancé dans les dernières années un grand plan de rénovation de ses établissements. La direction espérait ainsi améliorer son image auprès de ses clients, mais aussi faire du marketing RH, c’est-à-dire améliorer sa « marque employeur ». Autrement dit, elle pensait que ses salariés seraient plus fiers de leur entreprise en travaillant dans un bureau tout neuf, plus satisfait de leurs conditions de travail et tout simplement plus heureux de venir travailler. Bref, l’absentéisme notamment devait baisser.

Cela relevait en effet du bon sens et je dois dire, pour aller dans le sens de Descartes en l’espèce, que ce bon sens était largement partagé dans l’entreprise en question. Sauf que cela ne se traduisait pas dans les chiffres. Si bien qu’un des dirigeants pu affirmer devant moi, légèrement dépite que : « Décidemment, le bon sens ne paie pas ! » Bien malin en effet qui pouvait faire une corrélation entre la rénovation des locaux et le taux d’absentéisme aussi bien à l’échelle macroéconomique qu’à celle d’un seul établissement. Il arrivait même au contraire que le taux d’absentéisme augmentât à la suite de la rénovation.

L’enquête sur le terrain confirma par les mots et les comportements des acteurs ce que révélaient les statistiques. Elle eut surtout le mérite d’expliquer le décalage observé entre le bon sens et la réalité : le bon sens initial s’était perdu en route. Il s’avérait, pour aller vite, que les salariés étaient dans l’ensemble contents, voire soulagés, d’apprendre que leur établissement allait être rénové. C’est ainsi qu’ils se montraient fort coopératifs et compréhensibles avec leur hiérarchie pendant la durée des travaux. En revanche, leur état d’esprit changeait peu après la livraison des nouveaux locaux. En effet, ils se rendaient alors compte des modifications concernant l’aménagement de leur poste de travail. Non consultés ni avertis sur ce point, ils pointaient les défauts d’aménagement des locaux, pestant contre les auteurs de ce carnage, jugés déconnectés du terrain et ignorant de la réalité de leur travail : « Ca doit être un énarque qui a pensé le plan », « Le siège n’a pas cru bon de nous demander notre avis… »

In fine, les salariés estimaient que leurs conditions de travail s’étaient dégradées. Les chaises étaient moins maniables qu’avant, les rangements étaient moins bien disposés, il fallait plus se tordre le dos pour accéder à tel placard fréquemment utilisé… Les salariés dissertaient en outre entre eux des sommes folles qui avaient du être dépensées pour un si piteux résultat et des meilleures affectations qu’aurait pu en faire l’entreprise. L’investissement se révélait contre-productif et avait réussi à exacerber l’absence de reconnaissance dont se plaignait déjà auparavant une grande partie des salariés : « Ah, si seulement on existait aux yeux de la direction et qu’on nous avait consulté ! »

Bref, comme l’avait souligné l’un des chefs du projet, « le bon sens ne paie pas ! ». Mais de quel bon sens on parle ?

Un très beau plan d'action... sur le papier !

Un DRH m’appelle l’autre jour pour me proposer un rendez-vous. Avant même qu’il ne commence à parler, je vois à sa mine qu’il est dépité. Effectivement, il a lancé il y a un an un plan d’action important pour « augmenter le présentéisme » (l’absentéisme est un mot tabou dans cette entreprise) et le résultat est pour le moins décevant : l’absentéisme a poursuivi sa pente de croissance de 5% par an.

Il s’en remet donc à moi pour élaborer un nouveau plan en espérant ne pas donner un coup d’épée dans l’eau cette fois-ci. Lui-même est assez défaitiste, il n’a plus l’air de croire à une action possible, mais, me dit-il avec une petite tape dans le dos à la fin de cette première réunion : « Je vous fais confiance puisque vous êtes un spécialiste ! »

Premier souci : le management n’a pas été associé à l’élaboration du plan. Il a été écrit en chambre, uniquement par des cadres RH du siège.

Je trouve le plan d’action en question : 6 pages, tout de même. Il n’y avait pas que des choses inintéressantes dedans, mais j’avais quand même un léger doute sur son appropriation en dehors de ses deux ou trois auteurs.

Pourtant, se défend le DRH, le plan a été largement diffusé. C’est vrai, je lui accorde, il a été envoyé par mail à l’ensemble des responsables RH sur le terrain et des directeurs d’établissement, avec charge à eux de le relayer auprès des encadrants de proximité.

Vérification faite sur l’échantillon d’une entité régionale : 30% des personnes ayant reçu le plan se souvenait que des actions avaient été entreprises l’an passé sur l’absentéisme, 5% seulement connaissaient les grandes lignes du plan. Les acteurs sur le terrain, surchargés, avaient tout simplement ignoré cet e-mail reçu ou l’avait pris comme une information au lieu de se sentir acteur.

Je pouvais ainsi rassurer mon interlocuteur : ce n’était pas le plan qui n’avait pas marché, c’était tout simplement comme s’il n’y avait jamais eu de plan !

Un modèle de plan d'action contre-productif

Quand on est consultant, on est rarement appelé quand tout va bien. En général, c'est plutôt quand ça va mal ou qu'un DRH ne sait pas comment faire. Mais on est aussi appelé parfois en dernier recours. Le DRH et son équipe ont cru savoir faire, ils ont voulu faire tout seul et ils se sont tellement plantés qu'ils finissent par s'en remettre à vous après avoir le sentiment d'avoir tout essayé. En gros, ils sont déséspérés, à deux doigts de faire appel à l'ultime solution : faire appel à un sorcier.

L'entreprise où j'étais la semaine dernière, c'était typiquement le cas. L'absentéisme augmentait d'année en année de 5% environ sans que rien ne vienne enrayer sa montée. Le DRH a alors tapé du poing sur la table au 1er CODIR de l'année et chargé son adjoint de s'en occuper.

Quand ça va mal, en général, on cherche des fautifs, des coupables, des gens sur qui tout reporter. Parce qu'on est rarement près (quand on est directeur ou même pour tout individu en général) de se remettre en cause ou de s'interroger. Là, ils ont fait assez fort. Au lieu de chercher quelques boucs-émissaires, quelques individus à l'origine de la plupart des arrêts maladie de l'entreprise, ils en ont vu beaucoup plus : l'ensemble des salariés ! Tout le monde était coupable... sauf les cadres du siège, je vous rassure.

Conclusion : il fallait mettre en place un plan d'action uniquement répressif. On allait multiplier les contrôles médicaux. Les fraudeurs allaient voir ce qu'ils allaient voir, ils feraient moins les fiers.

Résultat des courses : une explosion de l'absentéisme constatée 3 mois plus tard : +20%. Chapeau ! Du haut de ma petite carrière, j'avais vu ça. Comme quoi, on en apprend vraiment tous les jours.

Avant, quand je disais lors de mes formations à la réduction de l'absentéisme qu'il fallait dresser un diagnostic des origines et des types d'absences dans l'entreprise, j'avais l'impression de dire une banalité. Apparemment, certaines lapalissades sont bonnes à répéter !